[HR Basic 성과 관리 #1] 성과 관리의 위한 프로세스와 이슈 사항

1성과관리 프로세스와 이슈

 

1. 성과 관리와 외부 환경  

모든 조직은 주어진 목표를 달성하기 위한 성과를 만들어야 한다. 기업의 형태와 무관하게 모든 기업은 바로 이 성과와 연관이 되어 있다. 이 성과에 영향을 줄 수 있는 원인으로는 회사 내부의 요인 뿐만 아니라 회사 외부의 경제 환경, 기술의 발전, 고객의 변화, 경쟁 현황 등 다양한 요인들이 존재한다. 그렇기 때문에 성과 달성을 위해서는 내 외부의 요인들 모두를 신경 써야 한다. 회사의 모든 구성원이 공동으로 요인들에 대한 관리와 대응을 해야 한다. 단순히 보여 주기 식으로 성과를 챙긴다면 회사의 발전에는 부정적인 영향이 있을 것이고 심지어는 위기에 처해질 수도 있다.

외부의 영향을 간과하면 조직의 성과에 부정적인 영향을 미친다. 전략 목표가 정해지면 이를 달성하기 위해 어떤 방식으로 어떤 구조로 진행할지 결정해야 한다. 운영을 한 이후에 정해 놓았던 목표의 달성 여부를 확인하는 단계가 있어야 한다. 이 목표 설정부터 달성 여부의 확인까지의 단계를 체계화 해야 회사의 각 개인들까지 성과 기반의 업무를 하게 된다.

대부분은 환경 보다는 내부의 관계에서만 성과 관리를 생각한다. 물론 내부에서 성과 요인을 찾는 것도 중요하지만 외부 요소를 간과하면 성과를 다 챙기지 못하게 된다. 성과는 내부 요인 뿐만 아니라 외부의 환경 요인과 밀접한 관계가 있다는 것을 조직 차원에서 인지하고 관리해야 한다.

 

2. 회사와 개인의 성과 관리 

구성원들은 본인의 업무가 다른 구성원이나 팀의 업무와 어떻게 연결되어 있고 회사 전체의 업무 중에서 나의 업무는 어느 부분인지 알고 있어야 한다. 각 개인이 어떤 성과를 내야 하는지 알고 있어야 한다. 수행하는 업무는 그 자체가 목적이 아니라 성과를 내기 위한 방법일 뿐이다. 일을 통해서 어떤 것을 달성하려고 하는 성과 목표의 인식이 우선 되어야 한다. 조직의 목표에 대해 이해하기 위해서는 우선적으로 필요한 것은 회사 외부 환경에 대한 이해이다. 환경을 이해하지 못한 채로 목표에 대해서 이해하려고 하면 안된다. 경제 사회 환경 정치 등 회사와 연관된 다양한 이슈들이 회사와 목표에 영향을 미친다. 회사의 강점과 약점, 기회와 위험 요인, 다양한 불확실성 등 다양한 요인들 목표와 전략 방향에 영향을 미친다.

 

3. 성과 관리와 인사 평가

성과 관리의 담당 조직은 어느 조직인가. 성과 관리를 곧 인사 평가로 생각하기도 한다. 성과 관리와 인사 평가는 같은 것인가. 이 질문에 대한 답변은 같지 않다 이다. 인사 평가는 성과 관리에 포함되는 하위 개념이다. 예를 들어서 인사 평가를 담당하는 조직에서는 구매팀의 구체적인 목표를 모두 알지는 못한다. 마케팅 팀이나 연구개발 조직의 상세한 목표를 알지는 못한다. 성과 관리는 조직 명의 차이는 있겠지만 일반적으로 경영 기획이나 전략 조직에서 담당한다. 회사 차원의 목표가 있고 그것이 각 조직과 개인에게 내려오게 된다. 회사나 조직의 성과를 관리하는 것은 경영기획이나 전략 담당 조직이다. 경영 부서는 회사나 조직 차원의 목표와 달성 여부만 관리를 하고 개인 별 목표까지 관리하지는 않는다. 개인 단위로 목표를 배분하는 것은 일반적으로 조직장이 진행했다. 인사 담당자는 개인들의 목표가 정해지고 달성 여부에 대한 결과가 나오게 되면 이를 분석하고 활용하는 역할을 한다. 연봉, 보너스, 승진 등 다양한 인사 제도와 연계될 수 있다. 회사의 목표가 개인에게 까지 내려오게 되는 프로세스와 그 이유를 이해하고 있어야 한다. 그렇지 못한 경우, 공정성이 확보되기 어렵게 된다. 연봉, 승진, 교육 대상자 등의 결정에 있어서 공정성이 담보되어야만 하는 인사 제도와 연결이 된다. 인사평가는 성과 관리가 아님에도 구성원들의 입장에서는 성과 관리로 이해되는 이유이기도 하다. 활용시의 안전성을 위해 회사 차원에서의 성과 관리에 대한 이해가 필요하다.

성과 관리와 목표 관리

구성원들은 이 목표에 대해서 이해가 되지 않는 경우, 조직의 리더나 인사담당자에게 문의를 하게 된다. 이 때 정확한 안내가 있어야 부여된 목표에 대한 신뢰성을 확보할 수 있다. 회사와 조직의 목표가 설정 및 조율 되고 이 목표가 다시 각 개인의 목표로 부여되고 이에 대한 결과를 확인하는 과정에 대해서 인사담당조직에서 인지하고 있어야 한다. 이 과정에서 공정하지 않은 사항이나 이슈사항이 확인된다면 이를 바로 잡아야 한다. 회사의 목표를 설정하는 조직에서는 개인에 대한 공정성까지 고려해서 목표를 설정하지는 않기 때문이다. 인사담당조직은 결과물의 활용까지 고려하여 확인을 해야한다.

성과 관리와 인사 평가를 같은 것으로 이해하면 사내에 이기주의가 생기기 쉽다. 조직 차원의 목표와 성과를 부서와 개인보다 우선 시 해야 더 많은 회사 전체의 성과를 만들어 낼 수 있다. 성과를 관리하는 것인지 성과를 위한 업무를 관리하는 것인지 확인 해야 한다. 성과과리에 중점을 두어야 한다. 업무는 성과를 내기 위해 선택한 방법이다. 어떤 업무를 담당하고 있는지 보다 이를 통해 어떤 성과를 만들어 내는 지에 대해 이해하는 것이 중요하다.

성과를 위한 업무는 구성원들의 입장에서 고민하고 구체화 되어야 한다. 예를 들어 Sales 조직의 경우, 적합한 KPI가 선정되었는지, 매출 목표가 적정 수준인지, 시장 점유율 목표가 달성 가능한 수치인 등에 대해 고려해야 하낟. 그렇지 않으면 성과 관리는 제대로 동작하지 않을 수 있다.

 

4. 성과 관리의 기준 

각 성과의 기준도 고려 해야 한다. 영업 조직의 경우 지표에 대한 목표 달성의 기준이 금액인지, 건수인지 이런 가중치 설정을 잘하는 것도 목표 달성을 측정하는데 중요하다. 이런 것을 검증하지 않는다면 문제가 될 수 있다. 개인과 조직의 업무가 분절되어 있지 않고 연결된 것도 고려 요소가 된다. 업무의 시작이 되는 부서가 있고 이를 활용하는 부서나 결과를 만들어내는 부서가 있다. 예를 들어 연구 개발 조직의 결과물은 제품 기획과 개발을 담당하는 조직에서 사용되고 이렇게 만들어진 제품은 영업조직에서 판매를 하게 된다. 이러한 연결된 업무의 프로세스에 성과관리 기준을 적절하게 적용하지 못하면 성과관리는 성공하기 어렵다. 이런 부분들이 목표의 설정시에는 크게 고려되기 어렵지만 각 개인들은 직접적으로 마주하는 내용이다. 그렇기 때문에 검토 기능이 있는것이 중요하다. 이런 사항들을 확인하는 기능이나 단계가 없다면 성과 관리는 성공하기 어렵다. 오직 개인의 평가를 우수하게 받기 위해서 목표를 낮게 잡거나 외부와 연결되는 지표를 관리하지 않을 수 있다. 또한 본인의 성과가 아닌 업무자체에만 신경을 쓸 수 있다. 성과 관리를 위한 목표의 타당성과 방법의 합리성은 인사 평가의 공정성과 직접적으로 연결된다. 성과 관리의 이슈들을 인사 담당자가 이해하고 있어야 공정성을 위한 방법을 제시하고 문제를 해결할 수 있다.