통상급 위주로 변해가는 보상 체계의 구성 항목

1. 기본급 보상 체계의 구성 

보상 체계는 기본급의 구성 항목이 무엇인지와 전체 연봉이 어떤 항목으로 구성되어 있는지에 따라서 다양한 모습으로 만들어질 수 있습니다.

기본급은 크게 연공, 능력, 성과의 세가지 기준으로 결정된다고 볼 수 있습니다. 호봉제는 입사한 연차에 따라서 기본급의 기준을 산정하는 제도입니다. 보상에 있어서 평등이라는 가치를 가장 큰 기준으로 반영하는 제도입니다. 연공급으로 운영하게 되며 이것은 나이가 많아지게 되면서 육아, 부모 부양 등으로 인해 생활비가 추가적으로 들어가게 되는 것을 가정하여 보장해 주는 전통적인 임금체계입니다. 주로 공무원 연봉 체계와 가장 유사한 것으로 볼 수 있습니다. 그러나 이 호봉제는 무한 경쟁의 시기에는 적합하다고 하기는 어려운 면이 있습니다. 기업의 경쟁이 치열한 상황에서 평등보다는 각 개인의 능력이나 기여도에 따른 분배로 기준이 되는 가치에 변화가 있습니다.

능력을 기준으로 보상하는 체계에는 직무급과 직능급이 있습니다. 직무급은 주요 직무에 따른 직무 가치를 기준으로 보상을 차등할 것차등을 하는 것입니다. 직능급은 업무를 수행할 수 있는 능력을 보여줄 수 있는 자격증, 학위 등을 기준으로 지급을 하는 체계입니다. 이 두 가지의 방식은 업무의 성과와는 직접적인 관계가 없는 기준입니다. 심지어 성과가 없더라도 해당 직무를 수행하고 있거나 특정 자격을 보유하고 있으면 지급하는 것입니다.

마지막은 성과를 기준으로하는 보상 체계인 성과급입니다. 성과를 기준으로 하여 임금을 주는 체계입니다.

최근에는 성과를 기준으로 지급을 하는것이 일반화되어 가고 있습니닫. 하지만 직무급이나 직능급이 부정적이기만 한 제도는 아닙니닫. R&D 분야 등 당장의 성과를 내기 어렵거나 다수가 참여하여 개인 또는 조직별 성과 기여도를 명확히 구분하기 어려운 경우도 있습니다. 따라서 능력 주의와 성과주의 체계를 필요에 따라 혼합형으로 기본급을 정할 수 있습니다.

이 두가지를 어떤 기준으로 어떻게 혼합형으로 만드는지는 회사별로 다르게 적용될 수 있으며 인사 조직의 역할입니다. 이를 위해서는 기본급의 결정과 그 외의 보상항목을 어떻게 구성할 것인지에 대해서도 인지하고 있어야 합니다.

 

2. 총 보상의 구성 

총보상이 기본급 만으로 구성되어 있지는 않습니다. 기본급 이외에도 성과로 보상이 되는 항목이 있고, 모든 직원에서 동일하게 적용되는 항목이 있습니다. 정기 상여, 수당, 성과급의 항목들도 고정항목과 변동 항목으로 선택을 할 수 있고, 개인별로 차등을 둘지, 조직단위로 동일하게 보상할지를 정할 수 있습니다. 모든 것은 회사별로 다르게 적용할 수 있습니다. 예를 들어 교통비를 별도로 지급할지 안 할지를 결정할 수 있습니다. 지급으로 결정을 하더라도 직급별로 차등 지급을 할지에 대해서도 결정할 수 있습니다. 식비에 대해서도 지급 여부 자체를 결정할 수 있습니다. 그리고 만약 회사의 건물이 다수인데 한 건물에서는 무료 제공 식당을 운영하는 경우, 그렇지 않은 근무지의 직원에 대해서 차등 지급 여부를 결정할 수 있습니다.

총연봉을 구성하는 항목은 일정하지 않고 변해 왔습니다. 이전에는 어떤 항목의 추가 수당을 지급하는지 그리고 각 수당을 왜 지급하는지가 주요 관심사이고 인사담당자들이 신경 써야 하는 항목이었습니다.

하지만 각종 수당이 통상임금에 포함이 되거나 통상임금화되어 가면서 연봉의 구조는 이전보다 간단한 형태로 바뀌고 있습니닫. 직원들 입장에서는 연봉에 어떤 수당이 있는지가 중요하지 않고 결과적으로 받게 되는 총연봉이 중요하고 각각의 구성 항목은 큰 관심의 대상이 아닐 수 있습니다. 일부 회사에서는 공통적으로 지급하던 모든 항목을 통상금으로 포함하여 지급하기도 합니다. 이렇게 된다면 월 급여가 200만원인 경우, 연봉은 여기에 12개월을 곱한 2,400만원이 됩니다. 단, 이런 경우에도 직책자에게 지급하는 수당이 있는 경우에는 별도로 지급을 하게 됩니다. 직책에서 물러나게 될 경우에도 통상금을 하향 조절하지 않기 위함입니다. 회사의 정책에 따라서 이 정도까지 간단한 구조의 임금체계를 운영할 수도 있고 이런 선택을 하지 않을 수도 있습니다.

공통적으로 보상의 기준은 성과 주의나 능력 주의로 변화가 되었습니다. 연차가 낮더라도 능력이 있다면 상위 직급보다 많은 보상을 받을 수 있습니다. 이런 경우는 한 회사를 오래 다닌 경우보다는 이직을 통해서 더 쉽게 일어나게 됩니다. 연공을 기준으로 보상을 설계를 하는 경우, 직원들의 동기부여를 충분히 하기 어려울 수 있습니다. 회사의 전략 및 인사 방향성에 따라서 직원들의 인식과 행동을 위한 동기부여가 다르게 되기 때문에 어떤 전략을 실행해야 할지는 회사 전체적으로 매우 중요한 요소이다.

 

3. 맞춤형 보상

보상의 항목을 직원들 모두에게 같은 기준으로 적용할 것인지도 선택을 해야 합니다. 성과급, 각종 수당, 추가 보상 등의 항목을 지급할 때, 개인들이 원하는 방식으로 보상 체계의 수립으로 만족도를 향상시킬 수 있도록 해야 합니다. 이런 요소들을 줄일 수 있는 것은 총 보상 기준으로 반영을 하는 것이다. 급여항목 외에 복리후생, 근무지의 환경 등도 있었는데 이런 항목들은 개인별 만족도의 차이가 매우 큰 항목들입니다. 일부 대기업 위주로 개당 수백만 원에 해당하는 의자를 회사에서 사용할 수 있도록 했습니다. 이런 근무환경의 차이가 개인에 따라 차이는 클 수 있지만 같은 금액으로 만족도로 차이 나게 변화시킬 수 있는 항목이 될 것입니다. 다른 경우에는 개인의 성장을 위한 지원 항목을 선활 수도 있습니다. 개인의 학습 비용에 대한 수요가 있을 수도 있습니다. 따라서 회사는 동일한 지출을 하더라도 맞춤형 보상 체계를 운영하여 전체적인 만족도를 높일 수도 있습니다.