[HR Basic 성과 관리 #10] 평가 운영을 위한 평가 등급 정하기

평가 등급

절대 평가는 평가의 기준선을 정해 놓고 성과를 매칭 시키는 방식이다. 예를 들어서 100점 만점을 기준의 평가에서 하고 S,E,A,B,C,의 5개 등급으로 나눈다고 한다면, 90점 이상이면 S평가, 80점 이상이면 E 평가를 받게 된다. 여기서 등급은 회사 별로 원하는 명칭으로 정하면 된다. 중요한 사항은 평가 등급을 몇 개로 분할하고, 등급 별 점수는 어떻게 정할지이다. 극단적으로는 점수 구간을 나누기에 따라서 모두가 S 등급이 될 수도 있고, 아무도 S등급이 되지 못할 수도 있다. S평가에 해당하는 인원을 줄이기 위해서 점수 구간을 95점 이상으로 정하거나, 성과 내기가 어려운 업무 영억에 대해서는 S등급을 80점 이상으로 정할 수도 있다. 하지만 매번 점수 기준을 바꾼다면 평가의 일관성, 공정성을 저해하게 되는 점을 감안하여 정해야 한다. 점수 구간은 달성을 요구하는 목표 수준을 정하는 것과도 연결 된다. 목표 수준을 높게 설정하는 경우와 일반적인 수준으로 정하는 경우에 등급 별 구성원 분포가 다르게 된다.

목표 수준을 처음부터 완벽하게 결정하기는 매우 어렵다. 완벽하게 정했다고 하더라도 영원히 완벽할 수도 없을 것이다. 점수 구간에 따라서 상위 등급에 포함이 될지 아닐지 결정된다. 가장 수월하게 정하는 방법은 이전의 평가 결과를 기준으로 정하는 것이다. S 등급에 해당하는 인원을 10% 수준으로 정하기를 원한다면, 이전 평가에서 상위 10%에 해당하는 인원의 점수를 기준선으로 정할 수 있다. 

 

상대평가는 절대적인 기준점이 없이 사람과 사람을 비교하는 방식이다. 팀 단위로 진행할 수도 있고 더 큰 조직 단위로 진행할 수도 있다. 또는 조직 단위 내에서 직급 별로도 진행할 수 있다. 평가를 진행하는 그룹을 어떻게 정하는 지가 매우 중요한 기준점이 된다. 상대평가의 경우, 협력과도 연관성이 높다. 같은 평가 그룹에 있는 경우, 협력은 상대적으로 약해질 수 있기 때문이다. 팀 내에서 상대평가를 진행할 때, 가장 객관적인 평가가 가능할 수 있지만 협력을 안 하게 될 수 있다.

팀 단위보다 더 큰 단위의 조직에서 상대평가를 진행하면 사업 내용의 유사성이 있는 경우에는 평가를 진행이 수월해 진다. 하지만 조직 내에 업무의 성격이나 직무가 다양하다면 상대평가를 하는데 어려움이 생기게 된다. 업무의 달성 정도 및 업무 난이도를 직접적으로 비교하기가 어렵기 때문이다. 그렇기 때문에 본인의 업무와 목표 수준에 대한 명확한 결정과 논의가 있어야만 한다. 직급별 평가는 모수가 적어지게 될 수 있다는 단점이 있지만 업무에 대한 경험과 직급별로 다른 기대치를 반영할 수 있다는 장점이 있다. 상대평가 운영시에 가장 큰 단점은 내부 경쟁이 심화 된다는 것이다. 다른 구성원의 성과가 낮아지게 되는게 결과적으로 나의 성과가 높아지게 되는 것으로 인식할 수 있기 때문이다. 이런 점을 해결하기 위해서는 개인 업무 지표 중에 협력에 대한 지표를 한가지 포함할 수 있고 동료 평가를 진행하여 해당 내용을 최종 평가 결과에 참고 지표로 활용하거나 직접적으로 적용할 수도 있다.

 

평가 등급의 단계 정하기 

절대 평가와 상대평가 중 어떤 방식을 채택하더라도 최종 평가 등급을 몇 단계로 할지 결정해야 한다. 단계의 명칭에 의미 부여를 할 수 있지만 결과적으로 몇 개의 단계로 되어있는 지에 따라 활용의 방안이나 구성원의 반응이 달라진다.

기본적으로 단계가 많아지면 단계 별 변별력은 확보하기가 용이해지며 동시에 성과 기반의 보상을 할 수도 있게 된다. 반대로 단계가 많아지면 변별력은 떨어지지만 구성원의 수용도를 높일 수 있게 된다.

2단계 평가를 할 때, 각각의 비율을 90%와 10%로 한다면 성과와 무관하게 대부분이 동일한 등급으로 평가가 된다. 이런 경우에는 구성원 동기부여를 하기에는 제한적인 제도가 된다.

3단계 평가를 하더라도 20%, 60%, 20%로 한다면 과반인 60%가 동일한 평가를 받게 되어 제한적인 동기부여가 될 확률이 높아진다.

7단계 평가를 한다면 성과 기반의 평가로 변별력은 확실히 높일 수 있다. 그러나 단계의 구분이 많아지는 만큼 각 단계의 경계선에 있는 구성원이 많아진다. 작은 조직에 적용을 하는 경우에는 과반이 경계에 있을 수 있다. 평가 결과에 대한 수용성이 떨어지는 문제가 발생할 수 있게된다. 일반적으로 5단계 평가를 많이 적용한다. 5단계에서도 경계에 해당하는 사람들이 많아질 수 있지만 . 5가지 단계 중, 4단계는 상대평가로, 가장 낮은 단계는 절대 평가로 진행을 하여 저성과자의 별도 관리를 하는 제도로 운영할 수 있다. 반대로 핵심 인재를 관리하려는 의도가 있다면 최고 평가 등급을 절대 평가로 운영하면서 기준에 부합하는 일부 구성원에게 해당 등급을 부여할 수 있다.

이런 방법으로 상대/절대 평가를 구분하여 운영하지 않고 상대평가와 절대평가 동시에 적용할 수도 있다.

 

평기 등급의 분포 비율 

평가 단계의 수를 정한 후에는 해당 등급에 전체 중에서의 비중을 어떻게 할지 정해야 한다. 상대평가를 진행할 때는 필수적인 사항이고 절대 평가를 진행할 때에도 대략의 비중을 예측해 놓아야 한다. 평가와 보상을 연계할 때, 보상의 수준을 예측하기 위함이다.

균등한 분포, 내부 직웓늘이 경쟁적으로 문화를 만들어서 경쟁에 대한 자극을 주겠다는 것이다. 성과가 낮은 직원에게는 부담을 주려는 것이다.

중간 단계를 높이는 분포. 중간 단계를 높이면서 상위, 하위를 동시에 낮출 수 있다. 평가 결과의 수용성은 높이고 평가 자체의 난이도는 낮아질 수 있으나 변별력이 낮아지는 단점이 있다.

상위 단계를 높이는 분포. 이 경우에는 수용성이 높아지고 성과에 대한 많은 인정을 해주는 것이다. 실제 성과보다 높은 평가를 받게 되어 보상 재원이 확보가 되어야 하며 성과와 평가의 연관성이 낮아질 수 있음을 주의해야 한다.

처음부터 기준을 완벽하게 만들 수는 없을 것이고 완벽한 기준도 시간이 지남에 따라 조정이 필요하게 될 것이다. 저성과자가 많은게 문제가 되는 경우에는 낮은 평가를 늘리는 제도를 사용할 수 있다. 시간이 경과함에 따라 실제 저성과자가 줄어든다면 고성과자를 우대해주는 기준으로 변경할 수 있다.